Доклады

Имя Александра Друзя ассоциируется у всех россиян, прежде всего, именно с игрой «Что? Где? Когда?». Вместе с легендарным участником игры, обладателем «Бриллиантовой совы» и шестикратным обладателем «Хрустальной совы» Александром Друзем мы заглянем на «внутреннюю кухню» легендарного шоу! А также обсудим:

• кем были самые первые «знатоки» игры;
• какие призы давали в далеких 70-хх годах и какие вознаграждения выигрывают участники в настоящем времени;
• как появилась идея приза, который стал символом игры — «Хрустальной совы»;
• как игра интеллектуальная российская игра покорила мир и какие интересные особенности у игры в настоящее время.

В своём докладе я хочу поделиться личным опытом управления большой командой и трансформацией через популярные практики. Здесь вы найдёте микс теоретических решений и личных наблюдений, которые я приобрел в моменты управленческих-кризисов и которые помогают мне в работе с командой.

Тезисы и структура:

– О себе: бекграунд и путь

– Про продукт и команду: проекты Mail, Почта, Направление Антиспама

– Универсальные инструменты тимлида: к чему мы привыкли

– Факапы руководства и трансформация через них

– Мои принципы руководства

– Универсальный набор практик через призму личного опыта

– Результаты: влияние на команду, на продукт, на бизнес-группу и на собственные достижения / ощущения

Рассмотрим понятие и природу конфликтов, их причины и способы решения. Разберем на примерах. Поймем, как собрать дрим-тим, в которой не бывает конфликтов.

Или же не все так однозначно?

- Как наладить систему обмена знаний в компании и для чего?

- Организация внутренних курсов и митапов.

- Где и как искать экспертов?

- Как поддерживать мотивацию экспертов и участников?

Когда мы имеем большую команду, то за распределением задач не всегда можно уследить. Кто-то загружен на 30% работы, а кто-то на все 130%. Такая ситуация может привести к выгоранию одного сотрудника, и поиску новой работы из-за состояния "я не развиваюсь" - другого сотрудника.

В своем докладе хочу рассмотреть данный вопрос со всех сторон и прийти к решению, как, зачем и кто должен заниматься распределением задач и управлять ресурсами в команде.

Основные тезисы:

1. Особенности распределения задач в больших командах и почему за этим необходимо следить руководителю

2. Методы оценки загрузки сотрудника

3. Распределение задач между сотрудниками, а также вопросы делегирования

4. Популярные ошибки в распределении задач внутри команды и неочевидные, а может все-таки очевидные, способы их решения

Поговорим о том, что как расти в доходе в IT без переработок и выгорания. Обсудим основные ошибки, которые каждый из нас совершал в рабочих переговорах с коллегами и руководством.

Рассмотрим, что такое стратегический подход к росту дохода в ИТ. Научимся определять личные финансовые цели и выстраивать рабочие отношения так, чтобы реализовывать свои карьерные амбиции и расти в доходе.

Мы провели исследование среди более 20+ руководителей (менеджеров высшего и среднего звена) двух компаний, которое выявило, как разные типы задач (административные, аналитические, коммуникационные, креативные, отчетность, планирование и стратегия, сбор данных) влияют на стресс и удовлетворенность. Выявлены ключевые инсайты и рекомендации по автоматизации рутинных задач и использованию ИИ для повышения эффективности и снижения стресса.

В нашей индустрии есть своеобразный культ развития и роста. Часто меняются грейды, берется большая ответственность. Всё это приводит к тому, что часть знаний, полученных в ходе такого спринта, существуют в наших головах лишь поверхностно. И мало кому захочется возвращаться к азам и подтягивать базу. Благодаря наставничеству это можно исправить.

В своем докладе я хочу рассказать об этом и многих других преимуществах наставничества. Так же поговорим, как начать и на что делать упор в вопросах наставничества.

Мы раскроем неожиданные подходы к созданию среды, в которой сотрудники не боятся ошибаться и воспринимают свои неудачи как ступени к успеху. Вы узнаете о конкретных стратегиях и инструментах, которые помогут вам как руководителю поддержать свою команду, повысить ее уверенность и развить сильный командный дух. Доклад откроет перед вами новые горизонты в управлении и поддержке профессионального роста в условиях повышенного стресса и неопределенности.уточняются

- Введение в Гештальт-психологию

- Эффект пространственной близости

- Эффект общей области

- Эффект сходства

- Эффект края

- Закон Миллера

- Лицо и взгляд

- Паттерны

- Баннерная слепота

- Пользователи не такие, как мы

- Внутренний GPS

- Эффект Ресторфф. Контраст формы

- Что делать если кажется, что нет достижений (про присвоение своего опыта, успехов и анализ неудач)

- Как узнать свои сильные стороны и что делать со слабыми

- Связь самооценки и мотивации, работать и развиваться

Достаточно часто продукт разрастается вместе с командой и наступает время разделиться.

Или нужно распилить большой монолит.

Или никак не удается договориться командами, кто за что отвечает.

Этот процесс часто характеризуют две противоположные картины:

1. Каждый хочет забрать себе все важные куски функциональности.

2. Никто не хочет забирать себе важную часть.

В рамках доклада я хочу поговорить о том, как превратить предметную область в нечто описанное структурировано. Как поделить функциональность между командами. И самое главное, почему аналитик - тот человек, который может это затащить. Или зафейлить.

1. Топ-3 причины выгорания: наблюдения

2. Как предотвратить выгорание на уровне руководителя

3. Как предотвратить выгорание на уровне сотрудника

4. Неудачи в попытках предотвратить выгорание и как мы их преодолевали

На теоретической части мы поговорим о том:

- что коммуникация - это мощнейший инструмент без которого сегодня никуда;

- где проявляются проблемы коммуникации, а именно на работе и в повседневной жизни;

- как важно иногда просто поговорить или послушать, чтобы за минуту решить проблему, которая не решается месяцами, а также разбить стену недопонимания, выстроенную годами.

- что такое групповой коучинг, зачем он нужен и какие основные форматы существуют;

- почему важно модерировать и фасилитировать рабочие встречи.

На практической же части мы:

- пригласим на сцену 4 смельчаков, чтобы дать им возможность стать активными участниками и решить одну из их проблем в рамках темы встречи;

- проведем демо одного из форматов группового коучинга по обмену опытом;

- поделимся мыслями/инсайтами нескольких слушателей из зала.

Вы входите в новую команду, продукт или проект. Состояние людей и процессов может быть очень разным. Представим, что вам не повезло и предстоит поднимать все из руин, выстраивать процессы и взаимодействие с командой практически заново.

В таких случаях ПМ или ПО должен выступить в дополнительной роли - кризис менеджера, но и не забывать о том, что с этими людьми и процессами вам же и работать в будущем.

Предлагаю вам рассмотреть два основных подхода в зависимости от вашей точки зрения:

1. Инициировать изменения

2. Работать с тем что есть и как есть

1. Почему при переходе от маленького проекта к большому все перестает работать и agile не поможет

2. Почему маленькие команды приносят больше пользы, чем большие

3. Почему не получится делегировать и при чем тут бабушкина квартира

4. Чек-лист и путь к простоте и при чем тут сервис-ориентированная архитектура

Расскажем про проектирование API с использованием подхода API first на провальных и не очень кейсах. Приведем примеры универсальных контрактов и расскажем про наш подход к анализу для учета всех перекрестных требований за минимальное количество встреч.

Познакомимся с новым взглядом на Архитектурный аудит информационных систем, основанным на практике медицинской диагностики:

- разберем прямые и понятные аналогии между осмотром человека (Medical Check Up) и архитектурным аудитом информационных систем

- узнаем, почему данное мероприятие принесет пользу всем, от руководителей и архитекторов, до команд разработки и сопровождения

- рассмотрим, как провести осмотр ИС с помощью предлагаемой неформальной, гибкой методики и доступных инструментов

- познакомимся с простым и удобным фреймворком, с помощью которого каждый сможет проводить аудит самостоятельно

- посмотрим на несколько практических, успешных и неуспешных примеров

- и даже пофантазируем над Единым реестром заболеваний Информационных систем!

— о двух главных принципах дизайна (вернее, ориентирах), которые распространяются не только на дизайнеров;

— как расти в профессии;

— за что могут уволить спеца с сильными хардами, несмотря на высокое качество его дизайна;

— почему нужно общаться с людьми и выступать, даже если это пугает и вызывает дискомфорт.

Результат работы команды оказался ниже ожиданий? Иногда это связано с неверным планированием, а иногда - с ростом общей неопределенности или резкой сменой курса.

В такой момент моральный дух команды падает, и это приводит к уменьшению общей работоспособности и креативности. Чтобы вновь вдохновить команду, лидеру понадобятся:

1. Повышение своего индикатора лидерства в команде, чтобы повести команду за собой сквозь неопределенность.

2. Знание, как работает мозг в ситуации неудачи, и как настроить его на успех.

3. Сценарий командной встречи, который позволит команде вдохновиться

Я хочу рассказать об инструментах коучинга, которые помогают в работе с командами, когда у команды демотивация из-за плохих результатов. Рассказ будет строиться из трех практических инструментов с примерами.

В докладе расскажу о методологии «Забота о сотрудниках» и инструменте «Красная зона», которые помогли нам снизить текучку с 32% до 9,6% и увеличить индекс лояльности сотрудников до 91%.

— Что такое «Забота о сотрудниках», как мы сформировали свою Службу заботы, чем она отличается от стандартного HR, и какие у нее преимущества для бизнеса в цифрах

— Инструмент «Красная зона»: как замечаем, что сотрудник скоро задумается о смене проекта

— Классификация причин недовольства работой

— Инструменты и лайфхаки для сохранения команды

— Как выстроить доверительные отношения, чтобы сотрудники сообщали о проблемах на проекте раньше, чем обновляли резюме

— Способы, как поддержать коллегу в сложный для него период

— Как мы создали пространство, из которого сотрудники не хотят уходить. При том, что большинство коллег работает удаленно.

Сейчас почти в каждой компании внедрено большое количество метрик, которые отслеживают прогресс разработки и мы не стали исключением. Я не буду рассказывать теорию о метриках, которую и так все знают.

В своем докладе я расскажу о том, как мы пришли к внедрению delivery метрик, сквозь отрицание, слезы и боль и что получили в итоге?

Я расскажу, как внедряя метрик и на практике, мы пришли с одной стороны к очевидному, а с другой стороны к невероятному.

Осознание необходимости метрик - с чего все началось?

Масштабы внедрения. А кого мы будем измерять?

Большая ответственность или как объяснить всем, что метрики - это не контроль, а польза?

От разговоров к действиям: немного о процессе внедрения

Первые отчеты и размышления о них

И все-таки есть , куда улучшаться: как внедрение всего 3-х метрик первых привело нас к масштабным изменениям процессов

Большая часть работы тимлида состоит из общения. Кажется, что всё должно быть просто — вы говорите людям, что нужно, люди вас понимают и делают, что вы от них хотите. Но бывало ли у вас такое:

1. В больших организациях есть потребность в контроле инфраструктурных решений.

2. Работа подразделений ИТ-инфраструктуры может описываться как бизнес-модель по предоставлению продуктов

3. Подразделения ИТ-инфраструктуры также, как и бизнес, предоставляют продукты, при этом для внутренних клиентов(команд АС) – мы называем эти продукты инфраструктурными продуктами.

4. Задача встраивания в ИТ-ландшафт организации и типизации инфраструктурных продуктов разрешается путем архитектурного проектирования, аналогичного проектированию при описании автоматизации бизнес процессов.

5. Мы сначала описываем концептуальную архитектуру для процессов жизненного цикла экземпляров продуктов(например в архитектуре показывается как создается экземпляр сервера) - в данном артефакте определяется как инфраструктурный продукт встраивается в ландшафт Банка - с какими системами он должен взаимодействовать.

6. Далее мы переходим к детальному описанию внутреннего устройства инфраструктурного продукта - из каких компонентов он состоит - исходя из требований к продукту и взаимодействий продукта (например можно представить как внутренне устроена архитектура геокластера СУБД).

7. Через автоматическое создание декларативных описаний(terraform файл), за счет знания внешних интеграций продукта и его внутреннего устройства, мы можем автоматически создавать экземпляры продуктов на этапе описания архитектур АС.

8 Заключение: применяя подход корпоративной архитектуры мы можем "провязать", отследить изначальные потребности команд в инфраструктурных продуктах и их свойствам, через архитектуру, к конечному экземпляру продукта, который получает команда АС.