Управление

Имя Александра Друзя ассоциируется у всех россиян, прежде всего, именно с игрой «Что? Где? Когда?». Вместе с легендарным участником игры, обладателем «Бриллиантовой совы» и шестикратным обладателем «Хрустальной совы» Александром Друзем мы заглянем на «внутреннюю кухню» легендарного шоу! А также обсудим:

• кем были самые первые «знатоки» игры;
• какие призы давали в далеких 70-хх годах и какие вознаграждения выигрывают участники в настоящем времени;
• как появилась идея приза, который стал символом игры — «Хрустальной совы»;
• как игра интеллектуальная российская игра покорила мир и какие интересные особенности у игры в настоящее время.

В своём докладе я хочу поделиться личным опытом управления большой командой и трансформацией через популярные практики. Здесь вы найдёте микс теоретических решений и личных наблюдений, которые я приобрел в моменты управленческих-кризисов и которые помогают мне в работе с командой.

Тезисы и структура:

– О себе: бекграунд и путь

– Про продукт и команду: проекты Mail, Почта, Направление Антиспама

– Универсальные инструменты тимлида: к чему мы привыкли

– Факапы руководства и трансформация через них

– Мои принципы руководства

– Универсальный набор практик через призму личного опыта

– Результаты: влияние на команду, на продукт, на бизнес-группу и на собственные достижения / ощущения

Рассмотрим понятие и природу конфликтов, их причины и способы решения. Разберем на примерах. Поймем, как собрать дрим-тим, в которой не бывает конфликтов.

Или же не все так однозначно?

- Как наладить систему обмена знаний в компании и для чего?

- Организация внутренних курсов и митапов.

- Где и как искать экспертов?

- Как поддерживать мотивацию экспертов и участников?

Когда мы имеем большую команду, то за распределением задач не всегда можно уследить. Кто-то загружен на 30% работы, а кто-то на все 130%. Такая ситуация может привести к выгоранию одного сотрудника, и поиску новой работы из-за состояния "я не развиваюсь" - другого сотрудника.

В своем докладе хочу рассмотреть данный вопрос со всех сторон и прийти к решению, как, зачем и кто должен заниматься распределением задач и управлять ресурсами в команде.

Основные тезисы:

1. Особенности распределения задач в больших командах и почему за этим необходимо следить руководителю

2. Методы оценки загрузки сотрудника

3. Распределение задач между сотрудниками, а также вопросы делегирования

4. Популярные ошибки в распределении задач внутри команды и неочевидные, а может все-таки очевидные, способы их решения

Поговорим о том, что как расти в доходе в IT без переработок и выгорания. Обсудим основные ошибки, которые каждый из нас совершал в рабочих переговорах с коллегами и руководством.

Рассмотрим, что такое стратегический подход к росту дохода в ИТ. Научимся определять личные финансовые цели и выстраивать рабочие отношения так, чтобы реализовывать свои карьерные амбиции и расти в доходе.

Мы провели исследование среди более 20+ руководителей (менеджеров высшего и среднего звена) двух компаний, которое выявило, как разные типы задач (административные, аналитические, коммуникационные, креативные, отчетность, планирование и стратегия, сбор данных) влияют на стресс и удовлетворенность. Выявлены ключевые инсайты и рекомендации по автоматизации рутинных задач и использованию ИИ для повышения эффективности и снижения стресса.

В нашей индустрии есть своеобразный культ развития и роста. Часто меняются грейды, берется большая ответственность. Всё это приводит к тому, что часть знаний, полученных в ходе такого спринта, существуют в наших головах лишь поверхностно. И мало кому захочется возвращаться к азам и подтягивать базу. Благодаря наставничеству это можно исправить.

В своем докладе я хочу рассказать об этом и многих других преимуществах наставничества. Так же поговорим, как начать и на что делать упор в вопросах наставничества.

Мы раскроем неожиданные подходы к созданию среды, в которой сотрудники не боятся ошибаться и воспринимают свои неудачи как ступени к успеху. Вы узнаете о конкретных стратегиях и инструментах, которые помогут вам как руководителю поддержать свою команду, повысить ее уверенность и развить сильный командный дух. Доклад откроет перед вами новые горизонты в управлении и поддержке профессионального роста в условиях повышенного стресса и неопределенности.уточняются

- Что делать если кажется, что нет достижений (про присвоение своего опыта, успехов и анализ неудач)

- Как узнать свои сильные стороны и что делать со слабыми

- Связь самооценки и мотивации, работать и развиваться

1. Топ-3 причины выгорания: наблюдения

2. Как предотвратить выгорание на уровне руководителя

3. Как предотвратить выгорание на уровне сотрудника

4. Неудачи в попытках предотвратить выгорание и как мы их преодолевали

На теоретической части мы поговорим о том:

- что коммуникация - это мощнейший инструмент без которого сегодня никуда;

- где проявляются проблемы коммуникации, а именно на работе и в повседневной жизни;

- как важно иногда просто поговорить или послушать, чтобы за минуту решить проблему, которая не решается месяцами, а также разбить стену недопонимания, выстроенную годами.

- что такое групповой коучинг, зачем он нужен и какие основные форматы существуют;

- почему важно модерировать и фасилитировать рабочие встречи.

На практической же части мы:

- пригласим на сцену 4 смельчаков, чтобы дать им возможность стать активными участниками и решить одну из их проблем в рамках темы встречи;

- проведем демо одного из форматов группового коучинга по обмену опытом;

- поделимся мыслями/инсайтами нескольких слушателей из зала.

Вы входите в новую команду, продукт или проект. Состояние людей и процессов может быть очень разным. Представим, что вам не повезло и предстоит поднимать все из руин, выстраивать процессы и взаимодействие с командой практически заново.

В таких случаях ПМ или ПО должен выступить в дополнительной роли - кризис менеджера, но и не забывать о том, что с этими людьми и процессами вам же и работать в будущем.

Предлагаю вам рассмотреть два основных подхода в зависимости от вашей точки зрения:

1. Инициировать изменения

2. Работать с тем что есть и как есть

1. Почему при переходе от маленького проекта к большому все перестает работать и agile не поможет

2. Почему маленькие команды приносят больше пользы, чем большие

3. Почему не получится делегировать и при чем тут бабушкина квартира

4. Чек-лист и путь к простоте и при чем тут сервис-ориентированная архитектура

Результат работы команды оказался ниже ожиданий? Иногда это связано с неверным планированием, а иногда - с ростом общей неопределенности или резкой сменой курса.

В такой момент моральный дух команды падает, и это приводит к уменьшению общей работоспособности и креативности. Чтобы вновь вдохновить команду, лидеру понадобятся:

1. Повышение своего индикатора лидерства в команде, чтобы повести команду за собой сквозь неопределенность.

2. Знание, как работает мозг в ситуации неудачи, и как настроить его на успех.

3. Сценарий командной встречи, который позволит команде вдохновиться

Я хочу рассказать об инструментах коучинга, которые помогают в работе с командами, когда у команды демотивация из-за плохих результатов. Рассказ будет строиться из трех практических инструментов с примерами.

В докладе расскажу о методологии «Забота о сотрудниках» и инструменте «Красная зона», которые помогли нам снизить текучку с 32% до 9,6% и увеличить индекс лояльности сотрудников до 91%.

— Что такое «Забота о сотрудниках», как мы сформировали свою Службу заботы, чем она отличается от стандартного HR, и какие у нее преимущества для бизнеса в цифрах

— Инструмент «Красная зона»: как замечаем, что сотрудник скоро задумается о смене проекта

— Классификация причин недовольства работой

— Инструменты и лайфхаки для сохранения команды

— Как выстроить доверительные отношения, чтобы сотрудники сообщали о проблемах на проекте раньше, чем обновляли резюме

— Способы, как поддержать коллегу в сложный для него период

— Как мы создали пространство, из которого сотрудники не хотят уходить. При том, что большинство коллег работает удаленно.

Сейчас почти в каждой компании внедрено большое количество метрик, которые отслеживают прогресс разработки и мы не стали исключением. Я не буду рассказывать теорию о метриках, которую и так все знают.

В своем докладе я расскажу о том, как мы пришли к внедрению delivery метрик, сквозь отрицание, слезы и боль и что получили в итоге?

Я расскажу, как внедряя метрик и на практике, мы пришли с одной стороны к очевидному, а с другой стороны к невероятному.

Осознание необходимости метрик - с чего все началось?

Масштабы внедрения. А кого мы будем измерять?

Большая ответственность или как объяснить всем, что метрики - это не контроль, а польза?

От разговоров к действиям: немного о процессе внедрения

Первые отчеты и размышления о них

И все-таки есть , куда улучшаться: как внедрение всего 3-х метрик первых привело нас к масштабным изменениям процессов

Большая часть работы тимлида состоит из общения. Кажется, что всё должно быть просто — вы говорите людям, что нужно, люди вас понимают и делают, что вы от них хотите. Но бывало ли у вас такое:

На основе опыта СимбирСофт и других компаний расскажу о навыках лидеров на разных этапах жизненного цикла организации.

1.Введение в нейробиологию для Agile коучей

- Значимость знаний нейробиологии и нутрициологии для эффективного коучинга.

2. Роль окситоцина в управлении командами

- Научные основы и функции окситоцина как социального нейромедиатора.

- Обзор исследования Пола Зака и его влияние на практику управления командами.

3. Методы повышения окситоцина в рабочей среде

- Стратегии привлечения помощи и уважения в команде для повышения окситоцина.

- Идеи по организации общения и совместной работы, включая совместные трапезы и корпоративные мероприятия.

- Онлайн-взаимодействия для удаленных команд: использование технологий для создания связи.

4. Примеры из практики и заключение

- Персональный опыт организации совместных мероприятий и его влияние на атмосферу в команде.

- Обсуждение возможных практических шагов и м

Знакома ли вам ситуация, когда вы общаетесь с коллегами из других компаний, используете одни и те же термины и понятия, опираетесь на известные обоим техники и методики.. и тем не менее вам кажется, как будто говорите на разных языках. Или как будто коллега ваш - с другой планеты. Всё там не так: не такие процессы, не такой стейкхолдер-менеджмент, не такой даже жизненный цикл требований! В чем дело? Все ж, вроде, профи. Кто не прав?

На самом деле все просто: дело в контексте. Ну согласитесь, много ли общего в выявлении требований при заказной разработке и разработке продукта? Можно ли ожидать одинакового понимания планирования задач мидлом и лид-аналитиком? Есть ли разница выстраивания взаимодействия с командой в Waterfall и Agile?

Давайте посмотрим, что ещё и как влияет на понимание проф. деятельности в разных контекстах. Чтоб отныне и навсегда, вам было заранее понятно, что ожидают от вас услышать на собеседованиях, какой из докладов на схожие темы вам полезнее, и интересно ли публике будет слушать вас, если вы спикер.

30 минут - и новая структура у вас в голове. Развидеть не получится ))

— Вступление. Мягкая сила — искусство влияния без авторитарных методов.

— Влияние культуры компании на эффективность проектов

— Как “мягкая сила" может помочь изменить культуру компании. Мягкий менеджер – терпила?

— Инструменты "мягкой силы" в управлении проектами. Открытость, доверие, вовлечение

— Примеры использования "мягкой силы". Довели проект до конца – без единой потери бойца

— Способы планомерного перехода к новому подходу, преодоление сопротивления и создание системы поддержки

— Результаты в цифрах

Всем привет! Меня зовут Константин Палфинов и в настоящее время я работаю в качестве консультанта и бизнес-тренера, передавая свои знания и накопленный за 20 лет работы в операционном бизнесе опыт.

Вы задумывались, почему даже самые тщательно спланированные IT-проекты часто выходят за рамки сроков и бюджетов, несмотря на наличие всех необходимых ресурсов? Причины отклонений зачастую связаны с ловушками мышления – когнитивными искажениями. Именно они могут привести к неправильным решениям, конфликтам в команде и снижению продуктивности. На «Стачке» в Питере я буду выступать с темой «Mental Debugging. Как избежать влияния когнитивных искажений в IT-командах». Для своего доклада я выбрал 5 основных ловушек мышления, с которыми чаще всего сталкивался при работе в командах. Я расскажу, в чём эти когнитивные искажения проявляются, к каким последствиям могут провести и что сделать, чтобы минимизировать их влияние на работу IT-команды. И хотя свой доклад я адресую в первую очередь Тимлидам, уверен, это будет интересно и полезно многим.

По самым скромным оценкам, 2 из 5 специалистов в IT имеют высокий риск выгорания. 42% близких к выгоранию сотрудников уволятся в течение 6 месяцев.

Работать с выгоревшими сотрудниками сложно и неэффективно: производительность их труда низкая, а на управление требуется больше ресурсов.

Выгоревшие сотрудники увольняются, их замена – тоже непростой процесс.

А что если не справляться с выгоранием и его последствиями, а предотвратить его? Предотвратить выгорание – это управление эффективностью команды. А не это ли задача тимлида?

Мы исследовали выгорание целый год. Я поделюсь данными исследований и расскажу:

– как распознать выгорание у сотрудников;

– какие личностные особенности уберегают сотрудника от выгорания или, наоборот, способствуют ему;

– что может сделать тимлид или любой другой руководитель, чтобы снизить риск выгорания сотрудников;

– что делать с теми, кто уже сгорел.